Сцена знакома почти каждому собственнику. Совещание, новая стратегия, новые правила. Все кивают. Вопросов нет. Возражений нет.

Проходит месяц. Ничего не изменилось. Отчёты сдаются по-старому, решения принимаются по-старому, а новая система существует в презентации и в регламенте, который никто не открывает.

Собственник злится: «Почему они меня не слышат?» Нанимает консультанта, коуча, проводит стратегическую сессию. На время становится лучше. Потом всё возвращается.

Обычно это объясняют ленью сотрудников или ошибками управления. Мне интереснее то, что психоанализ давно умеет объяснять: бессознательные процессы в группах и организациях.

Согласие на совещании ещё не согласие

Первое, что важно понять: кивок на совещании это не ложь в обычном смысле. Люди, как правило, искренне не возражают. Но согласие головой и готовность жить по-новому это разные вещи.

Американский исследователь организаций Крис Аргирис описал то, что он назвал организационными защитами. В компаниях складываются правила, которые нигде не записаны: о некоторых вещах не говорят. Нельзя спорить с собственником при всех. Нельзя признать, что прошлая инициатива провалилась. Нельзя сказать, что новая система не учитывает реальную работу.

Более того, нельзя говорить и о том, что об этом нельзя говорить. Поэтому на совещании наступает тишина, которая выглядит как согласие. А несогласие уходит туда, где его можно выразить безопасно: в медлительность, в забывчивость, в «не успели», в формальное исполнение.

Это и есть саботаж. Не заговор, а способ сказать «нет», когда сказать «нет» вслух невозможно.

Организация защищается от тревоги

На рубеже 1950-х и 1960-х годов британские психоаналитики Эллиот Жак и Изабель Менцис-Лит сделали открытие, которое до сих пор лежит в основе психоанализа организаций.

Менцис-Лит изучала больницу, где медсёстры работали по жёстким, местами абсурдным процедурам. Постепенно стало видно, что эти процедуры нужны не только работе. Они защищали людей от тревоги, которую вызывает сама работа: близость к боли, страданию, смерти. Строгие правила, частая ротация, раздробленные обязанности позволяли никому не встречаться с этой тревогой лицом к лицу.

Это назвали социальными защитами.

В любой компании есть свои. Привычный порядок согласований, ритуальные отчёты, неписаные правила о том, кто за что отвечает. Они кажутся неэффективными, и часто так и есть. Но они делают работу психически выносимой.

Изменение разрушает защиту. Поэтому люди сопротивляются, по сути, тревоге, которая поднимается, когда привычная защита исчезает, а вовсе не новой CRM или структуре.

Группа живёт по своим законам

Уилфред Бион, работая с группами, заметил: у любой группы есть два уровня. Рабочий, где люди решают задачу. И скрытый, где группа действует так, будто собралась ради чего-то другого. Бион назвал эти скрытые режимы базовыми допущениями.

Бион описал три таких режима. В режиме зависимости группа ждёт, что лидер её защитит и будет думать за всех, а инициативы ни у кого нет. В режиме борьбы и бегства вся энергия уходит на поиск врага снаружи: конкурент, рынок, другой отдел. В режиме пары группа живёт надеждой на будущего спасителя, новый проект, нового директора или консультанта, который всё изменит. Как это выглядит на совещании, я свела в таблицу в конце статьи.

Когда группа живёт в режиме базового допущения, рабочая задача отходит на второй план. И любые разумные изменения будут ею поглощены.

Компания как продолжение основателя

Манфред Кетс де Врис, психоаналитик и профессор бизнес-школы INSEAD, вместе с Дэнни Миллером описал то, что они назвали невротической организацией. Их наблюдение: в компаниях, где власть сосредоточена у первого лица, стиль организации часто повторяет психический стиль этого человека. Подозрительный основатель создаёт компанию, где все проверяют всех. Основатель, которому нужен постоянный контроль, создаёт компанию, где без его подписи ничего не двигается. Основатель с депрессивным оттенком создаёт компанию, которая годами живёт по инерции.

Организация собственника в каком-то смысле продолжает его психику: его тревоги становятся регламентами, а неразрешённые конфликты разыгрываются между отделами.

И тогда саботаж изменений иногда оказывается не сопротивлением команды собственнику, а точным исполнением его скрытой воли. Собственник говорит: «Нам нужно делегирование». А бессознательно не готов отпустить контроль. И продолжает, сам того не замечая, награждать тех, кто приходит к нему за каждым решением. Команда слышит не слова, а то, что за ними.

Я говорю это не в упрёк. Просто многое начинается с самого собственника. Подробнее о ловушке тотального контроля я писала в статье о предпринимателе как главном активе бизнеса.

Лидер как контейнер тревоги

У Биона есть ещё одно понятие, очень полезное для руководителя: контейнирование. Он описывал так отношения матери и младенца. Младенец не может сам переварить страх и боль и «передаёт» их матери. Мать их выдерживает, осмысляет и возвращает в форме, с которой можно жить.

В организации похожую функцию выполняет лидер. Во время изменений тревога в команде растёт. Если руководитель может её выдержать, назвать, не отмахнуться и не заразиться ею сам, тревога становится переносимой. Люди готовы пробовать новое.

Если не может, происходит одно из двух. Либо он отрицает тревогу: «никаких проблем нет, работаем». Либо сам ею переполняется: срывается, меняет решения, ищет виноватых. В обоих случаях команда остаётся с тревогой одна и защищается от неё единственным доступным способом, возвращаясь к старому.

Признаки, что изменения тонут в сопротивлении

На совещаниях нет возражений, но нет и вопросов.

Новые правила исполняются формально, «для отчёта».

Появляются объяснения, почему «именно у нас это не сработает».

Ключевые люди внезапно заболевают, уходят в отпуск, увольняются.

Собственник замечает, что сам продолжает решать вопросы по-старому, «потому что так быстрее».

Последний пункт самый важный. Если он про вас, начинать стоит с него.

Почему бизнес-коучинг не всегда даёт результат

Коучинг хороший инструмент. Он помогает ставить цели, выстраивать план, развивать управленческие навыки. Для многих задач этого достаточно.

Но коучинг работает с сознательным уровнем: с целями, решениями, поведением. А сопротивление изменениям часто живёт на уровне, до которого сознательные договорённости не дотягиваются. Собственник искренне хочет перемен и одновременно бессознательно их боится. Команда искренне согласна и одновременно защищается от тревоги.

Кетс де Врис и Катарина Балаж назвали свою работу о трансформации организаций красноречиво: «За пределами быстрого решения». Их мысль в том, что устойчивые изменения требуют работы с бессознательными процессами, а не только с планом действий.

Поэтому коучинговая сессия даёт подъём, план, энергию. А через месяц система, которая держится на неосознанных страхах основателя и защитах группы, возвращает всё на свои места. Коуч здесь ни при чём: работа просто шла не на том уровне, где живёт проблема.

Коуч и психодинамический консультант: в чём разница

Это не конкуренты, а инструменты для разных задач.

Коуч спрашивает: какая у вас цель, что мешает её достичь, какой следующий шаг. Он опирается на сознательную мотивацию и помогает её организовать.

Психодинамический консультант спрашивает о другом: что в этой организации происходит такого, о чём никто не говорит. Что защищает старый порядок. Какую тревогу удерживают ритуалы. Как в структуре компании отражается личность её основателя. Он работает медленнее и часто вызывает больше сопротивления, потому что касается того, что неудобно видеть.

Если задача в навыках и плане, хорош коуч. Если одни и те же изменения проваливаются раз за разом, несмотря на хорошие планы, стоит посмотреть глубже.

Что может помочь

Работа собственника с собой. Если компания продолжает психику основателя, изменения в психике основателя рано или поздно меняют компанию. Это медленнее, чем стратсессия, но глубже.

Сделать неговоримое говоримым. Создать пространство, где можно сказать «эта система не работает» без страха наказания. Часто для этого нужен внешний человек, не встроенный в иерархию.

Признать тревогу изменений. Не «у нас всё будет хорошо», а «будет непривычно и тревожно, и это нормально». Названная тревога слабеет.

Смотреть на саботаж как на сообщение. Что именно люди не могут сказать словами? Что защищает старый порядок?

Психодинамический консультант, а не только коуч. Специалист, который видит групповые процессы и умеет с ними работать.

Компании меняются тогда, когда меняется то, что в них не говорится вслух. А это почти всегда начинается с того, кто стоит во главе.

А что в вашей компании невозможно сказать на совещании?)

Источники

Bion W. R. Experiences in Groups and Other Papers. London: Tavistock Publications, 1961.

Menzies Lyth I. A Case-Study in the Functioning of Social Systems as a Defence Against Anxiety // Human Relations. 1960. Vol. 13, № 2. P. 95–121.

Jaques E. Social Systems as a Defence against Persecutory and Depressive Anxiety // New Directions in Psycho-Analysis / ed. M. Klein, P. Heimann, R. Money-Kyrle. London: Tavistock, 1955.

Kets de Vries M. F. R., Miller D. The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management. San Francisco: Jossey-Bass, 1984.

Kets de Vries M. F. R., Balazs K. Beyond the Quick Fix: The Psychodynamics of Organizational Transformation and Change. INSEAD Working Paper, 1997.

Argyris C. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Boston: Allyn and Bacon, 1990.